Skip to content

סיסקו – ניתוח אסטרטגי

29/12/2009

סיסקו – ניתוח אסטרטגי

דיויד שוגרמן David Sugarman

  1. אסטרטגיית התאגיד של סיסקו הינה שליטה בכל שרשרת המוצר ובכל שרשרת השרות ואספקת פתרונות רחבים הכוללים הן פתרונות חומרה והן תוכנה ללקוחותיהן בכל שוק תקשורת הנתונים.
    1. מאסטרטגיית התאגיד נגזרת אסטרטגיית  הרכישה של סיסקו. זו מתבססת על קיום מספר מרכיבי יסוד

                                                               i.      זיהוי חברות בעלות מוצרים משלימים המתקדמים טכנולוגית. יש להדגיש כי המיקוד הוא על חברות קטנות בעלות פוטנציאל ללא קשר לשווי ואחיזת שוק נוכחית שלהם.

                                                             ii.      אי קיום רכישות עוינות.

                                                            iii.      חיפוש התאמה תרבותית והתאמת החברה לתכניות ארוכות הטווח של סיסקו

                                                           iv.      יחסי אנוש. שימור העובדים ומבנה קבוצות עבודה אורגניות לתקופה של לפחות 6-12 חודשים לאחר הרכישה.

                                                             v.      מוצרי חברה בשלים לכניסה מסיבית לשוק והתאמה לקווי המוצרים של סיסקו.

                                                           vi.      קרבה גיאוגרפית של החברות הנרכשות למרכזי הפיתוח של סיסקו.

                                                          vii.      עסקת החלפת מניות. מסיסקו לא נדרשים רזרבות מזומן לשם כך.

  1.  
    1.  מעצם ההגדרה כי הרכישה הינה של חברות קטנות בעלות טכנולוגיה מתקדמת הרי שסיסקו יוצרת לעצמה מינוף חיובי רב עצמה. סיסקו פיתחה תורה של זיהוי חברות כאלה. רכישת החברות יוצרת דיווידנד כפול האחד הוספת מנועי צמיחה לתאגיד והשני מניעת זמינות מנועי צמיחה אלו לחברות מתחרות. בנוסף, תרבות הרכישה של סיסקו יוצרת מוטיבציה חיובית לחברות הנרכשות.
  2.  
    1. תהליכי האינטגרציה של סיסקו הינם בבחינת המשך בניית החברות (ולא הריסה ובנייה מחדש). מאחר וכפי שצויין בסעיף הקודם תהליך איתור החברות דורש התאמה תרבותית ולא רק טכנולוגית, הרי שתהליך האינטגרציה חף מבעיות הנוצרות מרכש עויין או רכש שאינו מותאם תרבותית. לדוגמא שמירת קבוצות עבודה אורגניות לפרק זמן לאחר הרכישה. מרכיב חשוב נוסף הינו שימוש בתורת הרכישה והאינטגרציה שנבנתה בסיסקו ובכל הנסיון המצטבר כדי ליצור קבוצת ניהול האינטגרציה אשר ייעודה הוא וידוא תקינות התהליך וקיומו המיטבי בכל מרכיבי הארגון (כספים, משאבי אנוש, טכנולוגיה וכו).  כלל המרכיבים האלה יוצרים מינימום הפרעה לתהליך התפתחות התאגיד. מבחן התוצאה הינו אחוזי הצלחה גבוהים של אינטגרציית החברות הנרכשות על כלל מרכיביהן לתוך סיסקו.
    2. יחד עם זאת יכולות להיות בעיות. דוגמא אחת היא נושא משאבי אנוש. המרכיב העיקרי בחברות עתירות ידע וטכנולוגיה הינו המרכיב האנושי. לא לכל עובד בחברה קטנה יש אינטרס לעבוד בתאגיד גדול. כבר נכתב רבות על השונויות התרבותיות בין חברות גדולות לחברות קטנות ולא לכל עובד זה מתאים. דוגמא נוספת הינה מוטת הניהול של מנהלי החברה הקטנה. בתאגיד גדול שינויים נערכים לאורך זמן ובאופן איטי ושמרני. בחברות קטנות קל יותר להכניס שינויים מהירים ורחבים. דבר זה יכול ליצור אנטגוניזם בקרב שדרת הניהול של החברה הקטנה גם אם כללית יש התאמה תרבותית.
  3. יתרונות לרכישה:A. Time to Market. רכישת חברה עם מוצרים בשלים מאפשר כניסה מהירה לשוק וחסכון בזמן ובעלויות פיתוח. B. גישה לכח אדם איכותי ומיידי העוסק בקדמת הטכנולוגיה ומיומן בתחומי עיסוקו. C. ROI (Return on Investment) מוכח מאחר והחברה מוכרת או על סף מכירות ואופק ההכנסות קרוב ובעל פוטנציאל צמיחה רחב בעזרת התשתיות הגדולות של סיסקו. D. הוספת ערך פיננסי לתאגיד ולבעלי המניות על ידי הוספת יתרון תחרותי בשוק. E. סיכון נמוך בכל הקשור לפיתוח. החברה קיימת עם מוצרים קיימים ולכן לא קיים סיכון של תחילת פיתוח מוצר מבלי לדעת האם יצליח או יתאים לשוק לאחר סיום הפיתוח. חסרונות הרכישה: A. שמירת סודיות של כיווני פיתוח עתידיים ובניית IP  פנימי. B. מנהלי ועובדי מחלקות הפיתוח של סיסקו בעלי מוטיבציה שלילית מרכש חיצוני מאחר ואלו לוקחים להם הן עבודה והן יוקרה. C. הבטי תפעול – תקורות עלויות התפעול בפיתוח פנימי זולות יותר מאשר רכש חיצוני. D. הבטי מס – קל יותר לנתב עלויות ומיסוי בתוך תאגיד מאשר מול רכש חיצוני (אשר מהווה ארוע מס למשל).
  4. מתחרותיה של חברת סיסקו צריכות לנקוט בגישה זהה של איתור חברות קטנות לרכש בעלות פוטנציאל צמיחה משמעותי מתוך יתרון טכנולוגי. בדומה לסיסקו (ובדומה לנלמד בשיעור הקודם לגבי מצושיטה) על המתחרים ליצור סטנדרטיזציה של מוצרים, למשל של פרוטוקולי תקשורת.  אפשרות נוספת הינה מיזוג –  המתחרים יכולים להתמזג וליצור תחרות משמעותית יותר לסיסקו. תגובתה של חברת סיסקו לפעילויות מתחרותיה בתחום הטלקום צריכה להתבצע במספר רבדים. האחד התבססות על המידע והתורה שנבנתה בתוך הארגון של איתור חברות לרכש. שנית סיסקו חייבת לאתר חברה אשר יודעת לייצר פרוטוקולים מאוחדים של Voice ו Data וכן לחזק את אחיזתה בשוק ה Data מאחר והוא שוק צומח בייחוד לאור התפתחות האינטרנט. לבסוף על סיסקו לשקול ברצינות שינוי חד פעמי של האסטרטגיה לרכישה ולשקול רכישה של חברה גדולה בעלת התמחויות ושוק אשר חסרים לסיסקו כגון Alcatel-Lucent .
להגיב

כתיבת תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: